用科技力量赋能安全用数据力量驱动管理
2025年12月31日22时25分许，位于南昌市进贤产业园的江西隆莱生物制药有限公司发生一起较大窒息事故，造成3人死亡、3人受伤。
2019年5月25日，福建省海运集团有限责任公司“金海翔”号货轮在山东省威海市龙眼港山东西霞口修船有限责任公司船坞维修期间，三副李洪振在查看二氧化碳钢瓶铭牌过程中操作失误，意外开启船用二氧化碳灭火系统，大量二氧化碳瞬间释放进入货船机舱。事故造成现场维修人员和船员10人中毒窒息死亡、19人受伤，直接经...
导语：雪佛龙把“保障措施”放在OEMS的心脏位置，Enbridge把“保证”单列为11个要素之一，API RP 1173把“安全保证”写进十大要素。国际框架在“应当保证控制有效性”上高度一致，但“怎么保证”这件事，多数企业仍然停在专业审核员周期性抽查的范式里。一条来自一线实践的管理链路，在这个位置做...
在家休假相对来讲是轻松的，陪着夫人和孩子就很满足。这天成都下了点雨，孩子上学，夫人上班，我自己一个人躲在家里无聊，把以前海上平台工作期间买的功夫茶具搬出来，烧水、烫壶、沏茶，自得其乐。功夫茶是我在石油行业做安全管理期间喜欢上的，每每晚上下班之后，几个好友在我房间里喝茶聊天，天南海北好不惬意。那时候我...
工厂食堂的午饭，说不上好，也说不上差。两荤一素，米饭管够，汤是紫菜蛋花，偶尔能捞到几片西红柿。餐厅里不锈钢餐桌一排排摆开，十二点一过，各车间的人穿着工装陆陆续续进来，安全帽往桌上一搁，说话声、碗筷声、椅子拖地声混成一片。
这张图可以这样读：从右向左，是“道生一，一生二，二生三，三生万物”；从中心向外，是认知与管理的层层展开；从阴阳鱼的交融处看，是系统1与系统2、风险辨识与隐患排查的相互转化。它不是一张简单的太极图，而是一张把道家生成论、卡尼曼双系统理论、安全管理闭环放在一起的隐喻图。
周日早上完成了《共好》阅读。将主要内容归拢了一下，后面附上GORISE“价值认同”公式，莫名信心百倍，找到了GORISE的“自尊”。GUNG‑HO 不是一套绩效考核工具，是内在动机驱动的组织变革框架，核心逻辑：先赋予工作意义，再给到过程自主权，最后建立真诚互相鼓励的文化，三大基石依次递进：松鼠的精神...
在石油化工、电力及其他高风险流程工业中，重大工艺安全事故虽然发生频率较低，但一旦发生，往往造成灾难性的人员伤亡、环境破坏和经济损失。2010年BP“深水地平线”钻井平台爆炸事故导致11人死亡、490万桶原油泄漏；2023年美国马拉松石油公司炼油厂因泵体联轴器损坏未及时维修，导致石脑油泄漏达46吨，经...
周五的会结束后，何总没有立即走。他站在会议室门口，等其他人散得差不多了，才转过身来对我说：“陈老师，明天我们有个团建，季度一次，在城郊一个农家乐。你和小柯要是有空，一起来。”
时间定在周五上午九点，地点还是行政楼三楼那间会议室。这一次，何总坐在长桌尽头。各车间主任、设备部、仪表班、电气班、工艺组、班组长都到了。小黄坐在角落，笔记本开着，投影上放着两张图：一张是评估结果汇总，一张是四维共识框架。白板上还留着上一场会没擦干净的“职责—角色—接口”。
公正文化（Just Culture） 是一种平衡组织责任与个人责任的管理理念。它在“有责”与“无责”之间寻找平衡点——既不走向“追责文化”（出事就找人顶罪），也不走向“免责文化”（出事就怪系统，个人无需担责）。
任何GORISE项目，在启动之前都必须回答一个根本问题：谁负责什么，以及在什么维度上对齐？没有清晰的答案，项目就只是在“做事”，而不是“成事”。
RICHARD打电话询问了项目进度，“作为项目经理，要把握好项目进度，在确保成果的同时，也尽量避免无谓的成本”。RICHARD所谓“无谓的成本”，指的是项目延期，延期必定导致人力成本增加，这个是咨询服务最令人担忧的。
飞机一个小时，短的甚至没有小吃零食配发。望着舷窗外的云层，脑海里既有过去一个月的点点滴滴，又有回家见到妻子女儿的激动，更怀着对下一次回来的期待。项目到目前为止，进度和成果基本符合预期。客户投入了很大精力，也给足了我们支持和配合。在日复一日的讨论和实践中，客户与我们慢慢形成了难得的默契，甚至有些一线管...
培训结束之后，我们面临下一个问题：他们是不是真的具备了风险辨识的能力？课堂上的互动是好的，有人开始接话，有人课后说了“听得懂”。但我知道，能听懂和能做到之间，还有一段距离。一个人可以在课堂上理解风险辨识的逻辑，但当站在现场，面对那些管道、接头、阀门和作业区域时，能认出那些真正需要被注意的位置吗？那里...
所有的进步，都始于一次不确定的尝试。哪怕知道自己可能会出错，也仍然选择往前走。因为退缩不会让你安全，只会让你停在原地。而继续移动本身，就是下一步之前唯一需要完成的事。
我们没有错过第二天的飞机。虽然延误，但还是到场。客户没有追问细节，只是表达了关切。经过一些初步沟通，我和小柯就正式开始了现场走访调研。
关于现场应急处置的管理，企业究竟如何管理和赋能？《调查报告》学习完后有3个疑问：1. 究竟什么样的信号才可以不需要思考直接启动现场处置方案呢？有没有这样的信号？2. 如果信号不明确时，哪些现场处置人员（如现场指挥官）真正具有应急决断的权力？现场处置人员是否具备应急决断的能力？3. 现场处置人员如果判...
认知的改变不是从相信开始的，是从进入一条未曾走过的路径开始的。行为是行为的原因，看不到更好的系统，他就不会相信更好的系统。
入职后，我跑了十几个城市，做了一些体系策划和绩效评估的设计项目。那些项目都不难——客户有需求，我有方法，按部就班地推进，交付成果，签收确认，下一个。像流水线上拧螺丝，每一颗都拧到位了，但你也知道，那只是把已有的东西重新排列组合，还没有机会真正从无到有搭建过什么。
