第十章·角色与共识 ——《咨询师回忆录》

在家待了一个多周，又要回到项目上了。

RICHARD打电话询问了项目进度，“作为项目经理，要把握好项目进度，在确保成果的同时，也尽量避免无谓的成本”。RICHARD所谓“无谓的成本”，指的是项目延期，延期必定导致人力成本增加，这个是咨询服务最令人担忧的。

回到化工厂，花了一天时间去现场转了一圈，跟车间主任和班组长聊了聊家常。一周不见，还没有陌生。

休假的最后两天，我一直在想一个问题：事故档案和风险清单对上了，但这个结果只能说明“过去发生过什么”。它能不能告诉我“未来应该警惕什么”？如果能，是哪些？

回到办公室，我把那本事故档案重新打开，用EXCEL表重新进行了分类梳理，并标注了不同“字段”统计，包括从风险点类型、伤害后果、对应管理流程、伤害部位等十几项分类标准，结果出人意料。在我过往印象中，化工厂的最大风险是火灾爆炸、有毒气体等，然而统计结果显示造成人员死亡最多的其实是皮带机之类的机械伤害，然后高处坠落或落物打击。而导致这些结果的风险点源头大部分其实是检维修活动。

导致死亡的危险能量饼图

导致死亡事故的风险点类型饼图

对于这个结果，在超出我预期的同时，统计的范围当然也是存在缺陷：目前的数据是单一一家公司过往20年的数据，如果再加上其他公司呢？如果样本数量再扩大100倍呢？如果再增加上精细化工、炼化等行业呢？

我关上电脑，暂时保留这些问号，脑海中一个声音一直在徘徊：这个档案样本还需要继续扩大。

暂时来讲，还需要回归到项目本身风险管控能力上。在前期培训、辅导之后，各属地均完成了第一次系统性的风险梳理，我手里的风险清单和事故档案已经足够完整了，但这里有一个缺口——那些拿着清单去现场的人，他们到底会不会辨识风险？他们对风险的理解到了什么程度？他们有没有能力把自己辨识出来的风险写清楚、说清楚、安排清楚？事故档案记录了“发生过什么”，但记录解决不了“未来能不能预防”。预防的能力，不在纸上，在人的脑子里。

风险是动态变化的，一次系统性梳理只能说明现在，不能说明明天。只有真正具备了风险管控能力，才能在接下来“风险验证”环节做出高质量的验证。

因此，能力验证就成了必须马上要做的事情。不是培训，不是辅导，是评估。评估的好处是，你能看到它被应用于实际判断时的完整过程，哪里顺畅、哪里卡住、哪里需要补充、哪一部分已经被熟练掌握——这些信息只有在你近距离观察一个人处理判断时才会出现，但在日常工作中很难被同步捕捉。

我找了安环部负责人老周。他之前一直是项目的对接人，也是这次评估的组员之一。我跟他说明了我的想法。评估的方法是：被评估人作为组长，组织本部门几个人，选择一个作业活动或设备设施，按照“风险点→能量→事故场景→风险评估（矩阵打分）→控制措施→措施有效性评估”的流程做一次完整的风险辨识。评审组从两个维度打分：一是方法掌握（属地、风险点、危害因素、风险场景、风险评估、管控标准，共55分），二是方法传递的有效性（语言表达20分、讨论氛围25分）。

老周听完点了点头，答应得干脆：“早该做了。说实话，我早就想知道那些班长到底是不是真的会。”

我又找了小黄。我需要一个能帮助记录、能现场观察的人。我跟他讲了评估的事情，他说：“陈哥，你让我记录，我记录。不过……我可能看不太出来他们对不对。”

“没关系，”我说，“你先看他们怎么做的，怎么说的。不用急着下判断。”

与老周商量完后的第三天上午，评估正式开始，总共9个车间，一个一个来。第一个接受评估的车间是磨选。会议室坐了十来个人——车间主任、工段长、班组长、安全员。我站在前面把评估流程说了一遍：每个人选择一个自己负责区域的典型作业场景，组织成员现场做一次风险辨识，描述辨识的思路、方法、结果，限时三十分钟，评审组提问，其他人旁听。

我讲完后，有人开始低头翻资料，有人往椅背上靠了靠，有人交换视线，但没有出声，中国人的性格习惯是不做出头鸟。还好，车间主任最先站起来了，姓赵，四十出头，偏瘦，穿一件洗得发白的工作服。他走到白板前，写了一个作业名称——“皮带更换”，然后在下面分了六栏：风险点、能量、风险场景、风险评估、控制措施、措施有效性。赵主任介绍了工作内容，然后开始按照能量图挨个询问小组成员：在“高度”这个能量上，以前发生过什么事情、可能将来会发生什么事情？

有人提到说“以前有次砂轮机电源没关，开关被皮带拖动过程中误碰，虽然没有造成后果但是潜在后果很严重”，赵主任将这个场景记录下来。也有人提到说“在搬运过程中发生了膝盖碰撞”，赵主任也进行了记录。

整个过程有条不紊，看的出来赵主任在车间内有着很高的威信、丰富的经验以及对方法的深刻理解。

小黄低头做记录，老周在评分表上勾了几笔。

最终，我给了85分，在“控制措施”那里扣了5分，在课堂氛围那里扣了5分，其他地方合起来扣了5分。

赵主任开了一个好头。

第二个是一个年轻的班组长，姓刘，管磨选工段区域的。他的思路很清楚，风险辨识的方法论也掌握得不错，能够准确地识别出作业过程中的主要风险点。但问题出在“课堂氛围”上。他几乎是自己一个人完成了整个辨识过程，其他成员参与度很低。我和老周在“方法掌握”上给了他不错的分数，但“课堂氛围”那一栏基本没有给分。

第三个人让我印象最深。矿石车间一个班组长，五十多岁了，对现场非常熟悉。但他面对白板的时候有些紧张，口音很重，在介绍“挖掘机”作业风险点时，都是一些很笼统的词语——“注意安全”“小心高空”“做好防护”——完全忽略了整个方法的流程，依然按照过往的经验在思考。老周在旁边看着，没有打断。我也没有说话。我知道他是不会。可想而知，他的评估结果是“不合格”。

评估持续了2天，共计98人参与了第一次评估。结束之后，我们三个人在办公室对结果做了一次归位。通过率66.7%，其中车间主任和安全员通过率最高。其他没有通过的，要么是思路有但讲不清楚，要么是方法完全不熟练，需要更多辅导才能独立完成。

老周靠在椅背上说了一句话：“知道哪些地方需要补了。”他说的不是谁行谁不行，他是在说他看见了下一步该从哪个位置开始。

这是事实，但背后的原因是值得商榷的。虽然不不少人员文化水平低，但是当中也有很多能够完全掌握这个方法，而其中少部分人文化水平不低，但是却没有给出让人满意的结果。

这就是阻力，原因在于他们还没有完全融入这个项目，把自己放在了“门外”。

评估后的第二天下午，我约了何总。我说：“有人会，有人不会。大部分同事脑子里有东西，但不知道怎么把它拿出来放在一群人面前，没有按照新的逻辑陈述。这跟能力关系不大，是从来没有被要求过这样去做。”

他点了点头，没有追问。那天傍晚我们坐下来聊了大约一个小时。他坐在茶台旁边，我坐在对面。他把第一泡茶倒掉，重新续上，然后说了一句：“项目启动的时候，你们把节奏排得很快，我觉得挺好。但推进了这么久，有些地方还是不顺。”他的语气不重，甚至不需要被回答，他只是在陈述他已经确认过的事实。

我说：“问题不在方法，在角色。”我告诉他，这个项目要想走通，需要四个维度对齐：目标、角色、流程、信任。四件事同时存在，项目才转得起来。

他听完没说话，端起茶杯喝了一口，然后放下。“那你先说，你在这个项目里，角色是什么？”

他问这个问题的语气像是他已经在心里确认过答案了，正在等它和我的版本对齐。我说：“我是教练。我提供方法，做诊断，带你们走，但我不会替你们做。我不替你们审批作业票，不替你们做隐患排查。”

“那谁替你做那些事？”

“我不需要别人替我做，我需要你们自己做。”我说。“我的角色是让你们更清楚地知道自己该怎么做，不是替你们把该做的事情做完。”

他沉默了一会儿。然后他说：“那我是总负责？”我说：“对。确切的说您是CHAMPION（主席）。您定方向、批资源、扫障碍。项目推进中遇到跨部门协调的问题，您一句话比我一百句话都管用。您不需要每天参与，但关键节点得在现场。”

他点了点头。“那老周呢？”

“项目执行负责人。”我说。“他负责日常对接，协调内部资源，推动执行。我设计流程，他确保流程在你们这边被推进。他要比我多走一步——不只是配合，而是主动带着团队往前走。”

“那车间那些人呢？”

“成员，更准确的是那些班组长以上的关键岗位都是项目成员。”他说，“他们参与培训、执行、提供现场反馈。项目能不能落地，取决于他们是不是真的在参与。”何总把这句话重复了一遍，然后在心里重新排列了他刚刚听到的那些信息，逐一确认它们是否与实际情况一致。他说：“那你把今天说的四个东西写下来，发给老周。下次开项目会之前，先对这个框架确认一次。”

“好。”

“你觉得我只要确认一次就够了？”

“一次不够。但有一次就能确定方向。”

他听完把茶杯放下，又端起来，但没有喝，只是握着杯壁。“你说信任是底座。那信任从哪来？”

我说：“信任不是靠说出来的。是我每一次在现场做的事，和你每一次在现场做的事，慢慢积累出来的。您让我知道您的底线在哪，我让您知道我的判断可不可靠。半年下来，信任自然就出来了。”

他听完没有接话，像是已经对这个话题完成了确认。他放下茶杯，说了一句：“那你让老周定个时间，下次项目会，我参加。你讲一下今天说的这四个东西——目标、角色、流程、信任——给他们讲清楚。团队里的人各自认领各自的位置。”

“不合格的那些人，怎么办？”

“继续辅导，我和小黄会在接下来的项目进行过程中点对点单独辅导，一个月后再次评估，如果还是不行，再辅导，直到他们能力合格。”

“好，那辛苦了，我来协调他们的时间。”

走出何总办公室的时候，天色已经完全暗了。我拿出手机，给老周发了一条消息：“何总说下次项目会他参加，讲目标、角色、流程、信任。当然，也要把评估结果通报一下，你定时间。”

那天晚上我回到酒店，重新整理了一遍四维共识的框架——GOAL（画像）、ROLE（角色）、PROCESS（流程）、Interpersonal（信任与合作）。我在文档里写了几个要点：何总是CHAMPION，负责定方向和决策；我是COACH，负责方法和引导；老周是TEAM LEADER，负责协调和推进；车间的人是TEAM MEMBER，负责参与和反馈。四个角色缺一不可，四个维度缺一不可。

工具本身不会改变任何事。改变事情的是人对工具的使用。而人对工具的使用，取决于他们是否清楚自己在项目中的角色，以及他们是否和团队共享同一个目标、同一套流程、同一份信任。

这是所有项目成功的前提。