第十七章 管理变革如何能成功？——《咨询师回忆录》

在家休假相对来讲是轻松的，陪着夫人和孩子就很满足。

这天成都下了点雨，孩子上学，夫人上班，我自己一个人躲在家里无聊，把以前海上平台工作期间买的功夫茶具搬出来，烧水、烫壶、沏茶，自得其乐。

功夫茶是我在石油行业做安全管理期间喜欢上的，每每晚上下班之后，几个好友在我房间里喝茶聊天，天南海北好不惬意。那时候我非常喜欢收集各种茶，红茶、普洱、岩茶，其中我最喜欢的是云南的古树红，茶汤深红、香气浓郁，而且耐泡。

成都的五块石，是我经常光顾的地方。如果朋友来成都，我也经常带他们去那里逛逛，品茶买茶。

外面的雨不大，但从早上开始就没停。

我头天夜里抽时间看了看系统后台的数据，正在稳步向好。何总和老周的执行力很强，所以到目前为止，项目变革的效果正慢慢显现。

我最近一直在思考一个问题：“一个组织如何能够保证管理变革项目的成功？”。

实话讲，外企的工作经验中，并没有主导或参与管理变革项目的经验。作为公司众多岗位中的一个，我只是按部就班的做着“我该做的事情”，最多有时在引入一个新的理念、新的工具时，公司会组织开展培训、然后执行，根本不涉及组织变革。我尤记得全球石油公司推进“Life Saving Rules”（保命规则）时，作为平台主管，我组织培训、会议，一切都很顺畅，从来没有“动机”方面的问题需要我去解决。

而我正在操盘的这个项目则大大不同，当项目推进受阻、有人质疑时，作为项目经理，我必须找到症结并给出方案。

一边喝茶，一边思考，我突然感觉好似找到了一个项目成功的“公式”，但又隐隐约约，隔着一层窗户纸。

我想起以前参加过GE（美国通用电气公司）变革管理培训班，好像当时留了一本教材。在书架上翻了大概十几分钟，终于找到了，教材是打印版的，包装很简陋。培训是很多年前的事了，具体讲了什么，大多忘了。但有一页被我折了角，上面写着一个公式：

Q × C = 变革成功

其中，Q是Quality，变革方案的质量。C是Commitment，员工的接受度和承诺度。教材上说，很多变革失败，不是因为方案不好，而是因为员工不接受。方案再好，乘上一个很低的接受度，结果还是零。

我忽然觉得这个公式简单得有点道理，与我实践操盘有着异曲同工之妙。我们项目的方案，SRA方法、三机制、信息化系统、未遂汇报、分人管理——这些是Q。方案本身不差。赵主任接受，老周接受，何总接受。但部分车间主任、工艺主管不接受，设备主管不接受。班组长一半接受，一线员工看情况接受。这个C，乘出来是多少？

我拿起笔，在教材空白处画了一个乘号。Q前面写“1”，C后面写了个问号。乘出来，还是问号。

C，究竟如何实现？

正好书桌上有一本我太太正在翻看的书，是年前她参加一次培训时发的《GUNG HO》（中文翻译“共好”）。她跟我说可以看看，主要讲的是组织绩效变革的故事，对她来讲没有实际用处。

花了1个半小时，我从头到尾看了一遍，茶也喝了两壶。

书不厚，一百多页。讲一个工厂经理被派去拯救一家快倒闭的工厂，碰到一个印第安人，教了他三个原则：松鼠的精神、海狸的方式、鹅的礼物。

松鼠的精神——做有价值的工作。印第安人说，松鼠秋天拼命收集松果，不是因为有人逼它，是因为它知道冬天会来，知道那些松果能救它的命。它做的事和它的生存之间有直接的联系。

海狸的方式——掌控达成目标的过程。海狸筑坝，每一只都知道自己要做什么。它们自己决定在哪里放树枝，在哪里堵泥。没有人站在岸边指挥它们。

鹅的礼物——互相鼓舞。大雁飞行的时候会不停地叫，是在互相打气。领头雁累了，后面的雁叫几声。后排的雁掉队了，前排的雁也叫。它们不是在检查谁没飞好，是在让每一只雁都知道：我在这里，我看见你了。

书里有一句话，我折了角。“GUNG HO不是一套技巧，是一种状态。当人们做有价值的工作，掌控达成目标的过程，并且互相鼓舞的时候，他们就会进入GUNG HO的状态。”

我合上书，看着茶几上那本GE教材。两个东西摆在一起，像是在说同一件事。

Q是方案。C是人。方案再好，人不接受，乘出来还是零。

那C是什么？C怎么来？

我拿起笔，尝试着写下C = 松鼠的精神 + 海狸的方式 + 鹅的礼物。有了这三个原则，整个团队就被动员起来了。

风险辨识不是填表，是保护自己的班组。关键措施验证不是完成任务，是确认那些阀门还锁着、联锁还投着。赵主任为什么第一个站到白板前？因为他知道他车间里那些皮带、那些砂轮机、那些搬运的路径会伤到谁。他不是为了何总干，是为了他车间里的人干。

松鼠的精神，是C的第一层。没有这一层，员工不知道为什么要做，方案再好，他也不接。

未遂怎么报，隐患怎么改，验证怎么做。制度只划边界，不替他们走路。李某某发现异常，停下来，叫中控确认，报告。没有人告诉她“你必须停下来”，是她自己判断的。后来有人嘲笑她，她拒绝领奖。再后来赵主任贴了感谢信，她主动说“那两百块钱我领，但想请班组的人喝饮料”。从头到尾，她都在用自己的方式回应那些发生在她身上的事。

海狸的方式，是C的第二层。没有这一层，员工被制度推着走，推一下动一下，不推就不动。

何总每天去现场验证，是叫。赵主任每天验两条，是叫。系统里每一条验证记录，每一条审批回复，每一次积分更新，都是叫。何总说“赵主任，红旗不是挂墙上的，是挂现场的”——这句话里没有钱，但赵主任听懂了。他每天去验两条，比拿两百块奖金认真得多。

鹅的礼物，是C的第三层。没有这一层，员工做了有价值的事，没人看见，做久了就会累，就会停。

三层加起来，才是完整的C。

但书里还有一句话。经理问印第安人：这三个原则，哪个最重要？

印第安人说：都重要，但有一个顺序。先有松鼠的精神，再有海狸的方式，最后才是鹅的礼物。

顺序。我盯着这两个字看了一会儿。

为什么是这个顺序？

没有松鼠的精神，海狸的方式就是放任。一个人不知道自己在做什么、为什么做，你给他自由，他只会乱走。

没有海狸的方式，鹅的礼物就是空喊。一个人没有空间自己决定怎么做，你再给他鼓励，他也不会动。

没有鹅的礼物，松鼠的精神会被消耗光。一个人做了有价值的事，没有人看见，做久了就会累，就会停。

松鼠是根，海狸是干，鹅是叶。但这不是时间上的先后，是逻辑上的依赖。你不可能先给自由，再告诉他为什么。你不可能先鼓励，再给他空间。顺序不能颠倒，但可以同时存在。

我把笔放下，喝了口茶，凉了，但不影响我愉悦的心情。GE的公式和《GUNG HO》的原则，在我脑子里合在了一起。

Q是变革方案的质量。C是员工接受度。C由三层构成：松鼠的精神、海狸的方式、鹅的礼物。

但这个C，对不同的人，内容不一样。因为人不同，价值感不同、目标不同、反馈的方式也不同，然而底层逻辑是相通的。

上将军的C，是使命和约束。让他知道“安全管理履职”有价值，给他权力，也给他边界。何总为什么每天去验证？因为他知道这件事重要，他有权力做这个决定，他也有压力——董事长在看，政府在看，员工的命在看。

普通士兵的C，是公平和希望。规则透明，奖惩一致，报了有人管。李某某为什么最后还是领了奖？因为赵主任贴了感谢信，何总在项目会上公开肯定。她看见了公平，看见了希望。

被淘汰者的C，是尊严和边界。诚实反馈，程序正义，给出路，守边界。这类人到现在还没在项目里出现过。但制度里得有一条线。

同是C，对不同的人，要给不同的东西。

一把钥匙开一把锁。

外边的雨停了，不知不觉乱写乱想了几个小时，貌似通透，但仍然觉得有层窗户纸隔着。

管理变革如何能成功？

Q乘以C。方案质量乘以员工接受度。

Q是硬功夫。风险辨识、三机制、信息化系统、未遂汇报、分人管理。这些东西，方案本身不差。

C是软功夫。松鼠的精神、海狸的方式、鹅的礼物。对不同的人，给不同的东西。

上将军的C，是使命和约束。

普通士兵的C，是公平和希望。

被淘汰者的C，是尊严和边界。

三层不能混，顺序不能乱，底线不能破。

理论逻辑可能对了，但是实际操作肯定是另外一回事。

管理变革前，必须明确两个问题：1）方案怎么定？2）如何调动团队接受度？

我这3个月走出来的路得出这样的体会。但将来换一个项目，换一个工厂，Q不一样，C也不一样。有的工厂，Q是最大的问题，方案本身就站不住。有的工厂，Q够了，C不够，推不动。有的工厂，Q和C都不够，那就得从头来。

方案必须基于事实，基于现状。如要变革，组织必须开展系统性诊断，找到组织绩效影响的因素。

而员工接受度的改变或维持，是个考验火候的，就像我手中的茶杯。每一种茶，水的品质、水温、冲泡的时长均不相同，甚至不同年份的同一种茶，冲泡的工艺也有细微差异才会冲出最好的茶香。

古树红要用沸水，快冲快出，第一泡洗茶，第二泡才出味。普洱要醒茶，水温高，闷一下，让陈香慢慢释放。岩茶要滚水高冲，激发岩韵。绿茶不能用沸水，八十度就好，闷了会苦。

水温高了，茶苦。水温低了，茶淡。时间长了，茶涩。时间短了，茶薄。

C的火候，就像这杯茶。不是知道了公式就能泡好的。

真正把这件事做出来，不是靠公式，是靠一泡一泡地试，一壶一壶地调。