用科技力量改变安全用数据力量驱动管理
自己能做的,没什么技术含量的,企业完全没必要请外部机构,例如写个制度,建个体系之类的。
安全咨询服务是一个畸形的行业。 本质上绝大部分咨询需求都是来自于政府监管,换句话说,这些需求都不是企业客户内心真正的想法,也就是“伪需求”。
多年来,传统咨询例如审核、检查、培训、体系建设等等我虽然做的频率不高,但从总量上也不少,而每次这种传统咨询的最后都会让自己厌烦,只能逼迫自己打起精神以认真负责的态度结束,然而不管怎么认真,其效果都会让自己很无奈!传统咨询,严格意义上不能称之为咨询诸如体系建设和审核、检查或培训,都无法改变客户的治理模...
我在外企担任HSE经理的时候曾经有过一阵困惑,为何外企(我所从事的)不做认证?但困惑只是困惑,没有深入思考,因为人家的管理顺畅,认证与否不影响根本。其实,多年以后想明白了,这个“不影响”本身也就是答案。因为他们自己的管理体系是在发展融合多年后形成了适合自己的管理方法,适合的就是最好的!
在我的认知模型里面,组织的能力起着至关重要的作用。通常理解的能力是通过培训来建立的,这不完整,也较为片面。在前面的文章中,我介绍过能力打造模型-ASK,今天不再赘述。现在很多企业都谈履职能力和能力建设,但在我看来都比较狭隘。今天就其中比较常见的误区——岗位责任与能力的关系来谈谈我的看法。
这是发生在2020年的一起案例,现在回看还是令人警醒;因为一张错误百出的动火作业票,企业总经理等5人被行拘,多名公职人员被问责处理......
安全管理难,根本原因在于管理绩效的不确定性,人的不确定性,设备的不确定性以及事故的不确定性!
我国的安全生产法明确了企业第一负责人及安全管理人员的安全生产职责,也明确的“三管三必须”,甚至提出了全员安全生产责任制,可以说力度空前,理念也不断升级。这样的力度也给了企业很大压力,推动企业必须思考安全生产工作究竟如何才能做好、安全与生产运营的平衡究竟如何把握。
在一家上市公司咨询过程中,公司的安全负责人讲到:“我其实是抱着怀疑的态度在组织和配合这次项目,项目到目前进展(还是第一阶段)的超乎寻常的顺利,感觉有点不真实”。我询问他是否知道原因,他摇头。
管理变革成功与否,离不开领导力的驱动,离不开体系化管理的基础,离不开有效机制的牵引,离不开高效工具(信息化)的载体,也更离不开过程中各级人员HSE能力的实实在在提升。能力的提升是管理变革成功的有力保障。
体系管理运行多年,的的确确帮助不少企业跨过早期被动监管方式,进入系统性管理阶段,至少现在站在21世纪20年代的档口,一谈安全则必谈体系,已成为共识!
管理变革第一件事:明确变革的目标和方向,即变革的终点在哪里、行进路线是什么。在整个变革过程中,要始终聚焦,把稳“舵”,不断调整避免偏离目标。
有人说不发生事故就是安全;“不发生事故”是衡量我们安全工作的一个指标,不能作为定义。某石油公司亚太区总裁曾经说过这样一句话:“所谓安全,不是不发生事故,而是预防和控制措施到位(Safety is not the absence of accidents, but the presence of sa...
安全管理时常要直面决策层的质疑,以及中层管理人的对抗,尤其是在互不理解的情况下。
变革的前提一定是强力领导力的推动,但是一个领导者可能会同意变革的开始,但并不一定同意使用正向激励或者顶格处罚,而这也恰恰是某些变革失败的原因。
最近咨询过程中碰到的企业发生的死亡事故原因都比较少见,但从系统管理角度可以归类为动态风险管控。也就是说正常生产情况下正常操作都是没有问题的,但是遇到异常情况、要上新项目时缺少必要的手段进行控制。
借用商业上一个非常流行的概念:引爆点(《引爆点》(The Tipping Point)是社会心理学在商业应用中的一部非常实用、非常有价值的书,作者马尔科姆•格拉德维尔是《纽约客》专栏作家),来探讨安全管理变革的问题:FIND THE TIPPING POINT OF SAFETY HABITS (C...
应急预案实际上是安全管理的补充, 有其特殊地位;有效的、适用的应急预案主要体现在3个核心:
安全文化是一个伪命题,安全,这两个字本身就代表一种文化!
安全管理存在较大问题的,一定是系统上的问题。系统中各要素不是孤立地存在着,每个要素在系统中都处于一定的位置上,起着特定的作用,系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质,正象人手在人体中它是劳动的器官,一旦将手从人体中砍下来,那时它将不再是劳动的器官了一样。