GORISE实践启示：班组长晋升关联安全绩效，为何有人靠数据公平晋级，有人困于形式主义，有人根本玩不转？

下面的文字基于最近得到一个巨大的反馈：GORISE落地后，组织在风险辨识上有了创新性的尝试并取得了良好效果。三管三必须的原则下，班组长的核心能力必须主动地带领团队持续识别属地内风险并不断尝试风险管控措施升级。该组织将班组长“风险识别效果”与晋升机制绑定：即在连续三个月内如果不能在信息化系统内提交“识别新的风险场景或现有管控措施升级方案”并获得相应积分，则无法在HR晋升系统内点亮。

这个做法让人惊讶。由此联想到了最近走访过的几家客户在风险识别上的纠结和无奈。

每个组织有其存在的秘密武器，其内部管理手段各具特色，但其有效性在“班组长晋升与安全风险识别挂钩”这一机制上体现得尤为明显： 成功者利用数字化保障了公平公正的关联；失败者即便尝试关联，也因评估手段不公而形同虚设；更有甚者根本无力建立此种关联。

• 成功关联者： 通常拥有成熟的安全管理体系、清晰的岗位职责定义、标准化的风险识别流程（如 PEME，JSA, HAZOP），并投入资源建立了可靠的数据采集和分析系统。数据是客观、实时、可追溯的，减少了人为干预空间。

• 关联但缺乏公正者： 可能建立了关联机制，但数据基础薄弱或失真（依赖主观报告、记录不全、数据易被操纵），评估标准模糊或存在主观解释空间。

• 无法关联者： 可能源于管理基础薄弱、技术手段落后（缺乏数字化工具收集有效数据）、或组织文化不支持（认为安全是安全部门的事，与晋升无关）。

实现班组长晋升与安全风险识别的 “公正关联”，本质上是一场 “从价值共识到机制落地” 的系统工程：先统一 “安全重要性” 的认知，再用可量化的标准定义 “好行为”，用数字化工具锁定 “真数据”，用透明流程和监督机制保障 “规则平等”。唯有如此，才能让 “安全风险识别” 从 “任务压力” 转化为 “晋升动力”，最终实现基层管理能力与组织安全水平的双向提升。

还是贝索斯看的透：仅有美好的愿望是不行的，还是得靠机制解决问题。

这种关联，将做好安全的诉求与“个人深层需求”绑定（通过 「给予奖励」 来 增加期望行为的发生频率），是SHIELD工具里面反馈环节非常重要的设计原则，与惩罚有本质区别。

当然，这种关联机制本质上是“外部驱动”，这种外部驱动到内部驱动还有一定的距离，这个距离有多远？

从晋升与安全风险识别的强制关联到个体主动、自觉地重视安全风险识别的 “距离”，是组织成员对安全行为的认知从 “为了晋升才做”到 “这事儿本身就该做”的转变跨度。这个距离的长短，取决于组织能否破解 “行为动机的本质矛盾”—— 即 “外部约束” 与 “内在认同” 的割裂。

从外部驱动到内部驱动的 “距离”，不是遥不可及的鸿沟，而是需要组织用耐心和 系统设计逐步弥合的认知与行为惯性。关键不是否定外部驱动，而是让外部驱动成为 “脚手架”—— 先通过规则让行为发生，再通过正向体验、能力赋能、群体认同和意义塑造，让行为逐渐摆脱对外部奖励的依赖，最终让 “识别风险、保障安全” 成为班组长的 “本能选择”。这个过程短则 1-2 年（组织基础好、执行坚决），长则 3-5 年（文化惯性强、管理层摇摆），但核心是：让每个人都相信 ——“做好安全，能让自己感到骄傲”。

怎么做？需要管理者以身作则，通过系统性的工具方法进行刻意练习和自我修炼，带领团队从外部驱动到内心认同。我设计的“管理者履职行为模式”（SHIELD，也是事故前调查）就是这样一个工具。