真正的安全领导力，不是聚焦现场检查，而是以安全业务为媒介提升组织能力

批评一个组织“安全领导力不足”可能是对的，但这只是浅层的批评。

更深层的问题应该是“组织的治理体系无法有效支撑和落实安全战略”。

而要想改变这一点，最终又绕不开需要拥有足够权力和视野的领导者来发起这场变革。

1. 为何有人说安全做不好，是安全领导力缺失

无论是销售、市场、研发、生产还是人力资源，任何需要跨部门协作、资源投入和战略优先级的业务领域，其成败都极度依赖于高层领导的重视和支持。领导不关注，就意味着：

• 资源匮乏：预算、人力、技术投入不足。

• 优先级低下：在其他业务的压力下，该事项会被不断推迟和妥协。

• 缺乏协同：其他部门没有动力配合，因为“老板没发话”。

• 形同虚设：制定的流程和制度无人遵守，因为违反它们没有后果。

所以，安全做不好，表面上是“安全领导力”问题；销售目标达不成，表面上是“销售领导力”问题；产品质量不稳定，表面上是“生产领导力”问题。

2. 本质是组织治理能力问题

但，我认为“本质上不是安全领导力不行，而是组织治理能力差”。

• “领导力”有时是个人化和偶然的：它过度依赖于某个领导者的个人意识、魅力和注意力。如果这位领导者换了、注意力转移了，那么这项业务可能迅速滑坡。这是一种“人治”色彩浓厚的状态。

• “组织治理”是系统化和可持续的：它指的是一个组织通过架构、流程、制度、文化和激励机制来确保战略目标得以实现的能力。良好的治理体系能够：

• 将领导力的意志固化下来：把“领导重视”转化为明确的政策、可执行的流程和量化的考核指标（KPI）。

• 实现“自动驾驶”：即使领导不是时时刻刻盯着，系统本身也能推动组织向既定目标前进。

• 提供清晰的责权利：明确谁负责、谁执行、谁监督，避免了扯皮和推诿。

所以，安全领导力是“点燃引擎的火花”，而组织治理能力是“让引擎持续运转的传动系统”。 火花很重要，但没有传动系统，车一样跑不起来；反之，有了好的传动系统，即使火花弱一点，车也能稳步前进。

3. 破局的关键：领导力与治理能力的相互作用

然而，“组织治理能力的破局是需要领导力的。”——这是一个完美的闭环，也是解决问题的核心。这是一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题，但破局点确实在于领导力。

1. 初始推动力（领导力）：必须首先有一位或几位具有远见的领导者，能够认识到问题（无论是安全、质量还是效率），并下定决心要改变。这是从0到1的一步，无法依靠现有的、有缺陷的治理体系自发产生。

2. 构建体系（治理能力）：这位领导者运用自身的权力和影响力，推动建立或改革治理体系。这包括：

• 设定明确的战略和目标（例如：“安全第一”不是口号，而是决策原则）。

• 调整组织架构（例如：设立独立且有实权的安全部门，直接向最高层汇报）。

• 分配资源（例如：保障安全预算）。

• 建立考核与激励机制（例如：将安全绩效与奖金、晋升强绑定，实行“一票否决”）。

• 塑造文化（例如：领导以身作则，公开表彰安全行为，透明化处理事故）。

3. 体系赋能与可持续（治理反哺领导力）：一旦有效的治理体系建立起来，它本身会减轻领导力的负担。领导者不需要事必躬亲，体系会自动运作，并将结果反馈给领导者。此时，领导力可以更多地聚焦于战略和迭代优化体系本身，而不是天天去“救火”。

领导力是破局的。真正的安全领导力就是领导力，着眼在组织能力建设，只不过以安全业务为媒介。

真正的安全领导力，不应该聚焦在现场检查。