有些作业看似是员工在冒险，可如果不冒险，他有别的选择吗？他有权利作出其它选择吗？——利用心理学+授权机制来改善绩效
导读
某工厂厂长曾要求班组每天6:30下班前必须做完卫生。但员工到点就着急回家，普遍比较抗拒——要么随便应付，要么干脆不做。
后来厂长调整了策略：下班时间改为6:15，但额外给出15分钟专门做卫生。这15分钟完全由员工自主掌控——做得好，提前走；做得慢，晚下班。
结果，卫生情况明显改善，员工也不再抱怨。
为什么...
有些作业看似是员工在冒险，可如果不冒险，他有别的选择吗？他有权利拒绝吗？
这是一个许多管理者需要直面的问题。
来看一个案例。
某工厂厂长曾要求班组每天6:30下班前必须做完卫生。但员工到点就着急回家，普遍比较抗拒——要么随便应付，要么干脆不做。
后来厂长调整了策略：下班时间改为6:15，但额外给出15分钟专门做卫生。这15分钟完全由员工自主掌控——做得好，提前走；做得慢，晚下班。
结果，卫生情况明显改善，员工也不再抱怨。
为什么只是调整了时间安排，就会有这样的效果？
本质是“授权机制”带来了改变。
一、不是“要求你做”，而是“我们共同完成”
这个案例背后，其实隐藏着一个有效的管理心理学模型——SAFER-LOOP中的CO-ACT子模型（常用于事故前调查/SHIELD）。
CO-ACT，指的是从“我要求你”转变成“我们共同完成”，它包含三个核心原则：
Collaborative Mindset（合作思维）
这是内在原则。管理者必须发自内心地相信合作、信任员工，以改进为目标而不是惩罚。没有这个心态，后续动作容易显得虚假。Autonomy（充分授权）
这是机制保障。通过设计明确的授权规则——比如信息知情权、建议权、安全否决权等，你把“合作”落实为实实在在的制度。授权，在行为发生前就赋予员工力量和安全感。Communication Tactics（沟通策略）
这是执行工具。只有建立在信任与授权的基础上，沟通才是真正双向的。否则即使使用“非暴力沟通”“提问技巧”等方法，也容易变成变相审问。
二、为什么“授权”在安全管理中如此重要？
很多人认为，一线员工“不需要思考，只需按指令操作”。
但事实上，思考是自主管理的前提。没有思考，就没有真正的责任意识。
在安全作业场景中，授权意味着：
员工是否被允许在作业前识别风险？
是否有时间做风险研判？
识别出风险后，是否有权提出措施甚至暂停作业？
能否对不安全指令说“不”？
比如：
登高作业超过4米，没有安全带挂点，只能使用直梯——员工能不能拒绝？
叉车运不规则货物，容易滑落——能不能提出改进建议，并得到反馈？
普通员工必须戴耳塞，管理人员却不戴——能不能提出异议？
如果他们明明看到风险，却没有权利拒绝、无法推动改变，那么所谓的“安全责任”就只是一句空话。
三、用“授权机制”把责任真正落到员工手里
好的安全管理，不是靠层层施压、反复强调，而是通过机制设计让员工成为“参与式主体”。
就像开头的工厂案例一样：
厂长并没有批评员工“不负责任”，而是通过改变时间安排，把卫生工作的控制权交还给了员工自己。
这种授权看似很小，却切实地改变了行为模式。
真正的安全，来自于每一个一线作业者的清醒认知和主动参与。
而管理的责任，是给他们创造“能够参与，敢于拒绝，有权优化”的制度环境。
授权，不是放任，而是信任的表达和责任的传递。
另外，光有授权能力不济也实现不了目标；有了能力全功真的这么做了但是得到不了好的反馈，“授权的行为”不会重复。所以，在SHIELD调查中，要上下逻辑线关联使用，例如我们在谈论授权时，同时要考虑能力（SCORE）、反馈（i-REACT），如下：
赋权：明确给予员工在特定情境下的具体权利（否决、上报、建议、主持）。
赋能：提供必要的培训和支持，让员工知道如何正确行使这些权利（如培训风险识别能力、使用上报工具）。
赋誉：建立正向激励和容错文化，确保员工行使权利后不会受到负面反馈，反而能得到认可和奖励。