第二十二章 高风险作业管理的变革难度——《咨询师回忆录》

时间来到第三个积分兑换周期。财务把现金装进信封，一个车间一个车间发。

这一天早上我没有去现场，在后台看数据。

这三个月，我每天上班第一件事，是打开后台。看提报量，看参与率，看哪条隐患还没闭环。

系统跑起来了。在后台网页端，可以清晰地看见全厂隐患排查的量能曲线呈现一种积极的向上的势头。

我记得第二次积分兑现的时候，何总在会上说到了这个趋势，说完了加了一句：“这个数，我不敢全信。”

底下有人笑。

我知道他为什么不敢全信。提报量上去了，不等于隐患少了，也可能是大家学会了怎么填表。

的确，由于奖励机制的影响，有些员工开始“造假”：我在后台看到有一个员工在短短3分钟内，提交了超过10条检查记录，而且检查结果全部是“合格”。这就必须引起注意了。

等到何总早会开完，我在何总办公室说了一下这个情况。

“陈老师，上次我就说这些数据太好看了，好看到难以置信。”何总揶揄了一下。

“是啊，不过这也正常，人之常情嘛。”

“那既然发现了这个情况，必须严肃处理。”

我赶紧打断何总，“不用严肃处理，我们要做的是既要保持住这种热情，也要刹住歪风。我建议把这个员工喊到您办公室聊一聊，也同时把他的车间主任喊过来。”

“就聊一聊就行？”何总疑惑着问

“是的，该警示的警示，但是不要处罚，提醒他有人在后台看他们的数据。数据真假一眼就看明白了。并且安环部要在奖励政策里面明确一条：一旦发现造假，当月的奖励取消，个人和部门的都要取消。”

“好，我打电话。”

过了大概十分钟，车间主任和这个员工一起敲响了何总的门。我在提出这个数据造假的情况时，员工很尴尬，也马上意识到自己的“愚蠢”，而车间主任则非常懊恼。

不过效果很好，在接下来的几天里，我看到这个员工以及车间里其他员工的数据明显正常了许多。

聊完这个事情后，何总顺便问了一句：“接下来咱们做什么呢？”

“下一个主题，做高风险作业。”

“嗯，按计划是，你具体说说。”

“因为化工厂的亡人事故，七成在这上面。八大作业（动火、受限空间、高处、吊装、临时用电、盲板抽堵、动土、断路。），占了事故的绝大多数。有些细分行业，比例还要高。”

“我们厂也是”

“是的，我们厂过往发生的大事，基本也在这上面。”我说，“有些事故在当时虽然没有严重后果，但可能因为我们运气好，实际也还是高风险作业管理的问题。”

“这话不好听。”

“不好听，但是实话。”

“在项目开始的时候，我做过调研，当时就发现了咱们几个明显的差距。这几个月辅导风险识别的过程中，我其实一直在关注作业许可申请的状况。我给您举个例子，上个月我去硫酸车间走访，我看见两名工人在硫酸罐区拆法兰。他们都穿的防酸防腐蚀工作服，全身防护。但是我看见他们拆开的法兰后，又硫酸流出来，而且量还不少，持续时间还比较长。我问他们怎么隔离的，他们说把上游的一个阀门关了。这就带来一个问题，如果阀门有问题呢？那么硫酸泄露出来是必然的事件，作业人员只能依靠劳动防护用品来实现保护。”

“我们好像一直这样干的。我们是老厂，好多管线在设计上存在问题，阀门数量不够，而且可靠性差。”何总立即明白了我说的问题。

“是的，这是本质安全上的事情，但是加装法兰是可行的。”我说，“但是咱们现在高风险作业管理流程里面没有将“管线打开”包括在内，而且没有设置明确的、高标准的管线隔离标准。当时我在现场立即联系了硫酸车间主任，他立即做了调整，暂时停止了这个作业，等待后期可以协调的时候，在稍微较远的位置将阀门关闭并上盲板的方式再进行作业。”

“那像这样的作业，国际大公司一般都是怎么操作的？”何总追问。

“办理作业许可，按照介质风险高低来决定隔离方式，从拆除管线、加装盲板、双阀隔离、单阀隔离依次选择。并且只有风险非常低的时候才允许单阀隔离，例如压力不高的水管线。”

我喝了口水，继续讲到：“并且，要区分常规作业和非常规作业。所有非常规作业都必须办理作业许可并进行风险识别。咱们现在的高风险作业不包括检维修，但实际过往事故告诉我们，涉及检维修的作业风险都比较高，许可事故都是发生在检维修过程中的能量管理问题。”

“那这个需要改的东西还比较多啊。我把老周和刘总（刘总管生产）喊过来。”

他起身打了两个电话。然后问我：“还有呢？”

“何总您知不知道现在办理作业许可的申请人一般是谁？”

“班组长吧”

“是的，班组长”我问何总，“但是通常情况下，班组长不是具体干活的人，所以班组长填写完作业许可证后，他还要交底对吧？”

“是，交底是必须的，不交底的话，风险很高，干活的人就不清楚要落实哪些措施。”

“当然，但是你发现这里面的问题没有？实际干活的人其实不需要思考，他们只是负责操作就行，一切按指令行事。”

“的确是这样的，因为我们厂一线操作人员文化水平低，他们不具备专业技能。”

“这个我理解。但是文化水平低不代表不能思考，他们只是在具体专业上不具备能力，例如电气、化学反应等，但是一般的常识性问题是可以的，而且他们经历的多，其实最了解现场。如果他们不参与思考，那就只是被动，这个从心理学角度讲是不科学的，他们犯错是必然的。”

何总没有接话。这个时候我也没有继续往下说，他需要一些思考的时间。过了大概有几十秒，何总疑惑的问：“陈老师，我明白你说的，但是这个改变如果要做的话，难度不是一般的大，我没有信心。”

“这不是一天两天的事。”我说，“过往十年下来，我们培养了一批很会填票的班组长，和一批不会思考的作业人。这个惯性很大，改变的难度可想而知。”

这个时候，刘总和老周进了办公室，在我旁边的沙发上坐下。何总介绍了我们两个刚刚讨论的主要内容，然后继续。

“陈老师你继续，还有什么差距？”

“关键角色的能力不够。”我说，“申请人不会辨识风险，气体检测的人不会正确使用检测仪。我见过有人拿着检测仪在罐口测了一下就签字，罐子三米深，底部根本没测到。”

“再就是，没有引入专用的JSA风险识别工具。”我说，“这个工具叫工作安全分析。国际上用了很多年。”

何总听完，沉默了一会儿。

“这几个，哪个最难？”

“流程改动最难。”我说，“第一个是能力，可以培训。第三个是工具，可以发下去。改流程就是改习惯，改权力分配——谁想、谁签字、谁负责，这套东西已经运行了十几年，动它比动什么都难。”

何总转向老周和刘总，“你们来的晚，我刚才跟陈老师简单沟通了一下下一个模块的工作，主要是围绕作业许可。陈老师，你再详细介绍一下。”

我把刚才跟何总沟通的主要几个要点重新说了一遍，最后总结到：“只要咱们在系统性的风险辨识和隐患排查治理基础上把高风险作业管住，咱们就能很快实现“零事故目标”。”

刘总这时候开口了。他分管生产，平时话不多，一说话就是钱和产量。

“陈老师，你说的这个，我大致听明白了。”他说，“但有个实际问题——这么改，生产的效率肯定受影响吧？”

“前期会有些负面影响，例如检维修时间可能多一些，但从长期看影响是积极的。”

刘总看了何总一眼，没有说话。

老周默默地看着我，也没有说话。我和老周其实之前有过多次交流，我们两个的意见是一致的。

“我把新的流程做出来了。”我继续说，“想请几位看看。”

我把刚才从办公室拿过来的其中一份文件，先递给了何总。

何总拿起来，翻了两页。

“这个流程，你什么时候做的？”

“这两个月。”我说，“做隐患排查的时候顺手改的。”

何总把文件递给刘总。

刘总看得很慢很仔细，一页一页翻。

翻完了，他抬起头。

“我对这样的改革方向没问题。”他说，“但实际困难的确存在，工人文化程度不高，而且对生产效率的影响我也不好说。”

“关于效率的问题，我再解释一下。前期的负面影响主要来自于大家对新流程的陌生，以及风险辨识耗费的时间，这个我不否认，我也有些解决方案，但前提是三位领导的信心。”

我看了三位领导一眼，继续“在正式开始流程前，我作为教练必须带着关键岗位人员熟悉工具的使用，在我认为能力基本符合的情况下才开始进入新的流程。另外，以后作业许可流程的申请，生产和维修这面要提前进行计划，不能把所有的检维修放在当天办理。一些可以提前计划的，必须提前计划、申请流程、辨识风险。另外，不会写字的员工可以不写，但必须说，车间负责人要负责面对面沟通，代替不会写字的员工写字，但是必须启发他们思考。”

何总把文件合上。

“没有变革是简单的。咱们既然要做管理提升，那就必须向好的行业实践学习。”

何总一锤定音。

未完待续