承包商管理对于不少企业来讲都很头疼，原因有几个：
1. 人员流动性大，培训成本高；
2. 人员素质参差不齐，培训效果不明显；
3. 承包商自身的管理水平也有好有坏，管理深度难以掌握；
4. 一些承包商是自带关系进厂，经常上达天听，管理难度大。
虽然有这些问题，然国际上已经有不少良好实践，而这些管理手段的一个基本原则是通过对承包商施加影响，例如：
1. 对承包商采购前的承包商预审——过往安全绩效、现状管理水平；
2. 采购过程中对HSE有明确的标准要求——与承包商管理体系进行桥接（BRIDGING）、人员配备及资质、施工方案评审等；
3. 进厂后、作业前的培训——特别是关键岗位（领班），必须取得甲方颁发的培训结业证书才能正式进厂施工。
4. 施工过程中的监督管理——高风险作业的流程管控以及现场监督；
5. 施工完成后的评价——每个项目结束后，对项目过程中HSE绩效进行评价，作为未来是否续签合同的依据；
6. 黑名单制度——如果绩效较差，或者发生过超出期望的事故的承包商都会进入黑名单，严禁黑名单内的供应商进行投标。
通常情况下，如果能够采取以上最佳实践并不断深入和摸索、调整，承包商的管理其实完全可以做到与企业生产管理一致的水平。
然而实际情况是，以上这些最佳实践的管理成本很高，只有有限的企业能够真正付诸实践。
所以有的企业负责人经常会问：我们的承包商非常难管，人员流动特别大，您有好的办法吗？
如果这样的提问者是能够做事的，我一般会把以上这些实践倾囊告知；而如果提问者既不想付出成本，也不想于自身做出大的调整，我一般会给他讲下面的这个故事。
我在一家企业辅导了半年后，这家企业在2018年取得了零事故的良好绩效，且之后每年的绩效都非常不错。2020年因为业务上的关系，我再次踏入了这家企业，在厂区里面转悠的时候，一位工人突然跟我打招呼，
“郝老师，好久不见了”。
“你好”，我没有认出他来。
他估计看出来我可能对他没有什么印象，于是笑着说：
“郝老师，我是**车间的一名劳务啊，几年前您给我们上过课。哎呀，您帮我们辅导安全征程后，这几年变化太大了，所以我就一直在这里工作”，
他接着讲：“有老乡喊我们去其它工厂工作，但是听说那里安全管理特别差，虽然工资给的高点，但是也得有命花呀。这里多好，只要是安全的事情，都可以讲，安心啊”。
结束了寒暄，我内心特受触动，那一刻也是我这一生第一次真真切切感受到我的工作给他人带来了价值。
所以，怎么管理承包商呢？
很简单，把自己管好，员工甚至劳务都愿意留下来，承包商就自然而然跟随你了。