管理的目的是达成目标，不是布置任务。

在安全生产运营模型中，团队和个体能力的评价指标之一即是：沟通能力

所谓沟通不畅，地动山摇。发通知是沟通，开会是沟通，公众号也是沟通，但是最重要最有效的沟通是非正式场合的沟通，以及沟通所采取的方式。

非正式场合闲聊时的语气和态度，打电话时的方式，都决定了一个企业内部沟通机制的效果。

私下场合的沟通往往比正式场合更能施加影响。但是，我们的管理人员有多少人愿意花时间进行安全方面的沟通呢？

常常听到这样的命令式的沟通方式：

星期四前必须提交报告，否则纳入本月考核

通知：**车间某某违反规定没有佩戴安全帽系绳，考核100元。

而这样的语言立即造成了对抗和反感，甚至厌恶。如果上面的工作以这样的方式沟通呢？

面带微笑，“你觉得什么时候能够完成？有什么困难不？有困难我们一起想办法，但是确实时间紧迫”。

“**车间某某在作业现场佩戴了安全帽，他清楚地知道公司的制度，应该提出表扬。但是安全帽的佩戴方式错了，没有系绳。经过了解，他对这个要求也是知道的，但是今天忽视了。在我跟他沟通后，他完全意识到自己的措施并表示下次一定系好。”

管理不是为了履行完自己的职责，而是获得管理绩效。

双向沟通的本质是先做好向下沟通，才有向上沟通。

公司为何需要有价值观提倡？本质上是统一思想观念、行为，以获取更好的管理绩效。而推动价值观的落地必须依赖于良好的沟通以获取认同，而不是命令式地让大家去背诵。

要获得价值认同，首先是管理者认同，然后主动向下沟通，以获取下属的认同。

公司在推行一个新的工具或方法时，初始一定面临着不理解、不认同或者迷茫。必须依靠管理者主动向下沟通，获取认同后才能获得下属的主动性和良好绩效。否则就只有被动地、带着怨气的死板的执行，而这种执行往往达不到管理者的预期，引发管理者的恼怒、怒其不争，进而又导致更多的反抗，进入一个死循环。

提出运营模型一个最重要的原因是——我们国内企业的管理人员在安全管理上的素养普遍不高。

我们国内企业在人才培养上与西方企业存在着理念和现实上的差距。西方企业认为人才培训和培养是投资，考虑的是未来，而中国企业则普遍把培训当做成本，吃力不讨好。在安全管理上则更是如此。另外，在培训方式上差异也非常大。西方企业在课程设置上、讲师资质上普遍较高的水准，而国内企业则只在乎培训做没做，基本不考虑效果，甚至没有能力对效果进行管理。

因此，如果不能有效提高管理者的安全管理能力，进而提升企业的安全运营能力，再高级的管理体系和方法也无法落地。