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安全生产治理,少吃药,多健身,持续健身

来源:深圳市赛为安全技术服务有限公司 阅读量:1 发表时间:2024-02-18 15:30:02 标签: 顶层设计

导读

曾国藩说:“敬字、恒字二端,是彻始彻终工夫。”这里讲的是读书、写字,但做任何事也同样是一个道理。安全生产治理,需要“敬、恒二字”。

曾国藩说:“敬字、恒字二端,是彻始彻终工夫。”这里讲的是读书、写字,但做任何事也同样是一个道理。安全生产治理,需要“敬、恒二字”。

敬、恒,是安全生产取得持续性良好绩效的唯一办法

敬,就是要认识风险、敬畏风险并科学的管理风险,不要想着一蹴而就,特别是科学的认识“人为因素”这个不稳定风险,施加科学的手段进行治理,持续性输出人为可靠性。

恒,就是要持之以恒,坚持不懈的从组织治理这个大系统的角度下功夫,持续性下功夫,才会获得持续性良好绩效。人是变化的,风险就会变化,只有组织内部治理机制发挥作用,才能遏制由于人的变化带来风险的变化。

这世界上,做事也好解决问题也罢,有一些是速成的,类比“吃药”。这主要针对的那些问题表面、直接,解决方案清楚明了,不用花太多心思,没那么多弯弯绕绕。俗称“头痛医头,脚痛医脚”,这是立即要采取的措施,不让风险继续扩大,赶紧做,必须做,流血了就要立即止血。在安全生产领域中呢,就比如排查隐患和隐患治理。发现了隐患就立即治理,把风险消除在萌芽状态。

然而,这世界上大部分事情要想成功,持续成功,是需要持之以恒、坚持不懈地为之努力,像“健身”一样,是一辈子的事。风险是动态的,隐患被消除了可能会再次出现,也可能会在别的地方发生,也可能其它隐患又冒出来,因此根本的解决办法是让组织“健身”,组织必须身体健康,才能杜绝恶性事件发生。

吃药,还是健身,你怎么选?

目前安全管理中一些正确的结论在发挥着反面作用,例如,“大部分事故都由不安全行为造成”。这个观点都是从过往数据统计来的,所以某种程度上这个判断是对的,但是,结论是这个结论,导致这个结论的原因却不是一线员工,而是组织治理能力欠缺。然而不知什么原因,许多管理者在进行安全管理活动中依据这些“结论”提出了“事故发生的根源是员工违章”、“事故发生是员工安全意识差导致的”等等诸如此类的判断,并不断给基层加码,期望通过“强制性措施”让员工守规矩。然而,人毕竟是人,是人就会犯错,比如:

1.所有人都是在给定环境下工作,所以环境如果不好,犯错难道不是必然吗?

2.再优秀的人也会犯大错。即便是能力超强,工作经验丰富,他也会分心,分心就会犯错,这是人之常情。

3.管理者也是人,精力始终有限。每个人每天最多有24个小时,除去吃饭睡觉,剩下的时间只能处理有限工作。一旦超出了临界点,错误就会发生。

4.工作方法是对的,但设备呢?我们对员工进行培训,强化技能提升,但是如果设备发生意外情况呢?人在紧急情况下的决策时间很短,犯错的几率很大。

5.都喜欢想当然,但想当然不是事实。想当然是臆测,你认为别人做好准备了,但是事实是还没开始,这就造就了犯错的机会。

6.是人就会犯迷糊,即便知道有危险。大冬天在冰面上行走,都知道冰面很滑,但走着走着也就忘了,可能是因为全情投入在玩乐中,也可能是被其它人撞到。

7.差不多,可能实际差很远。这个跟想当然类似。你以为的差不多可能离标准差很远。例如开车时你觉得超车差不多,但可能空间本就没有那么大。

8.人犯困的时候,睡觉是头等大事。美国FBI审问犯人的时候都非常善于使用这招,就是在你犯困的时候问你。

9.好心可能变坏事。出于好心帮忙,但因为自己准备不充分而导致事故发生的案例比比皆是。

10.是人都有情绪。人是社会动物,人的情绪受亲情、友情、爱情的影响,在这些情感问题突出的时候,情绪波动是在所难免的。

对于一些判断性的错误,可以通过培训之类的“吃药”方法进行解决,但对于疏忽、违章行为,就必须从组织治理这个大系统上下功夫,也就是要“健身”。

之前说过很多次,“我应该”和“我愿意”是两个完全不同的概念。

作为管理者,切忌仅仅依靠“你应该”的简单粗暴的方式进行安全治理,而应从系统性角度思考如何打造“我愿意”。

你应该,这个是吃药,该吃得吃

我愿意,得健身,吃药不能替代健身。

如何实现“恒字”健身

当然,恒字之路非常艰难。

比如个人健身,踏入健身房不难,难在每天泡在健身房。

怎么办?

要自律,找个好老师,帮助自己在短时间取得效果,让效果为自己赋能,内心的满足感,或者带来金钱收入,那这个“恒字”就可能实现。

放到组织内也遵循一个道理。

找到一个方法,坚持自律,在教练的带领下短时间内取得实质效果,让组织从上到下都获得内反馈,组织的机制就建立和保持下来了,组织内每个人的意愿得到强化。

员工的意愿是组织最大的财富,组织安全文化依赖于此。但仅有美好的愿望是不行的,最终还得靠机制来解决问题。

这个机制是什么?是Go-Think模型。

Go-Think模型——行为可靠性的底层逻辑

行为可靠性Go-Think就是要解决组织治理的一个底层逻辑模型。组织内所有人的行为可靠性输出与否,决定了事故发生的几率,尤其是级别越高的人,他们的思维和行为可靠就越关键。模型给予管理者一个思考方法——任何决策、流程、发言、评比等组织活动时时刻刻影响着行为可靠性。

安全顶层设计

Go-Think

请记住,我们的策划到最后会失败,一个很重要的特征是策划实施过程中没有发生预期的“行为”。人的行为很难被改变,我们要做的是引导,以Go-Think模型进行引导。

另外,在出现问题时,也依靠Go-Think模型进行分析,看看到底是哪个环节出了问题而没有输出“预期行为”,并依次进行调整。

以反馈为例

安全顶层设计1

反馈的优先和优良

在事故发生后进行反馈是最低级的治理。

在不安全行为发生时进行反馈也是比较低级的治理。

在初级管理者行动时进行反馈,就比较高级了。

在中层管理者行动时进行反馈,是最高级的治理。

Go-Think模型的应用原则

有三个原则必须遵守。

  1. 因时制宜

没有金刚钻别揽瓷器活。“预期行为”与资源投入是成正比的。一个八岁孩童的网球入门者,不能把成人的训练方法和训练量强加给他,否则可能会将孩子的兴趣击溃。在特定的阶段,一定有必须做、可以做的事,也有不能做的事,不要高估自己,可以适当挑战(跳出舒适圈),但切忌把过高要求强行加在自己或组织身上。例如,组织处于安全生产初级阶段,刚刚投入安全管理体系进行体系化管理,而这个时候千万不能把“无法做到”的流程引入进来,否则就会导致“虚空”,传递负面的信息,影响团队的士气。

  1. 二八原则

在当下,要聚焦于核心问题的核心解决方案,将80%的精力投入到那20%的关键问题,就能取得100%的效果,因为这20%的问题解决了,另外80%的问题就都不是问题。不能大包大揽,禁止大干快上。

  1. 心智画像

政策制定者、推动者,必须对预期行为及发展方向有清晰的“心智画像”,只有知道了“未来什么样子”,在过程中出现偏差的时候能够及时发现并进行干预和调整。作为组织安全文化变革的引导者、推动者、参与者以及见证者,在解决问题时,管理者有时要站在组织外以更清晰的视角能够看到组织内管理者无法看到、体会到组织内管理者无法感受到的东西,而在推动变革落地时,又必须站在组织内与管理者队伍携手努力!

推荐书单

当然,要理解上面的内容不容易。没有亲身体会整个变革过程,拒绝相信是可以预见的事。因此,我列了一些在安全治理方面可以参考的书籍,希望读者朋友们在有疑惑时,先不着急拒绝或接受,可以抽时间看一下下面著作,深刻理解组织治理、人因要素等方面的科学实践,多方求证,转化为自己的理解。我坚信,阅读有助于深度思考。

1.《Human Error》by James Reason

2.《The Small Big》 by Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini

3.《Pre-accident Investigation》 by Todd Conklin

4.《Chernobyl》 by Serhil Plokhy

5.《Noise》 by Daniel Kahneman

6.《The Inner Game of Tennis》 by W. Timothy Gallwey

7.《Peak》 by Anders Ericsson & Robert Pool

8.《安全生产优良运营咨询服务手册》Go-RISE


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