2021年年末篇：企业一把手应如何看待安全管理

还有两天就到2022年了，很多大咖都在搞直播，都是希望流量变现，也许真的能帮到观众，我不好说，我更喜欢边写边思考，也是真地在把想法付诸实践，为企业提供价值。

安全与生产的关系到底是怎样的？

“安全第一”的口号喊了几十年了，但是安全在企业管理中从来没有被放在第一位，这从企业组织架构中就可以看出来（管安全的排位靠后或根本没有排位）。中国企业还创造性地搞了一个“管安全的副总”的职位，但实际上这个管安全的副总却从来不是专职的，“安全工作”在这位副总的职能里面也基本靠后。

那既然安全不是第一，到底跟生产的关系如何看待呢？

企业在安全管理上投入多大的精力和资源，完全取决于企业所处的发展阶段和社会环境。如下图所示，企业面临生存问题突出时，天平上砝码一定是侧重于经营上，他没有足够的精力关注于安全。当企业度过了生产阶段而进入发展阶段时，企业寻求的是可持续发展，那么安全逐渐变得“重要”，特别是叠加社会（国家和民众）需求的时候。因此，安全与生产是天平的两端，安全是否重要取决于企业的经营所处的阶段。党和中央提出了“安全发展观”，也就代表了目前我们已经到了寻求可持续发展的阶段，过往那种“低效率、资源消耗、人力消耗”的生产方式已经不能符合时代的需要。

安全与生产也不是完全割裂的。管好安全的最佳方式是高效地、科学地组织生产，生产方式决定了风险大小，科技进步能够大大降低风险就是一个最明显的例子。当然，用好了安全管理的理念、方法，也能反向驱动企业的生产效率大大提升，最明显的例子是设备的维护保养做的好了能大大提升生产的稳定性。当然，不发生事故本质上就是企业经营可持续的有力保障。

如何平衡安全与生产？

究竟在天平的这一端放置多少砝码，企业家应该做到心中有数。

安全管理必须要有系统性思维

循环反馈层级图

事故的发生绝不能仅仅解决显性的“直接原因”，而应该从企业深层次的管理找问题，这也完全符合事故致因理论。

同时，作为一把手，不能仅仅在出了事情（反馈1，如上图）后才开始进行“安全决策”，而应该在早期（反馈3/4）的时候就开展决策，从根源上降低事件发生的概率。反馈3和4能否发生，取决于中高层人员的能力。

作为一把手，应该如何打造团队？

谈到“管理”，其实最终还是人的问题。一把手是通过下属来获取安全管理的结果，中层、基层和安全专业人员的能力问题决定了“结果”的成色。那么如何打造团队呢？

一把手要具备“安全领导力”

安全领导力的“知行合一”

SH解决行的问题；IP解决知的问题。

支持：为下属赋能、提供资源、提供指导、具有决断力；

习惯：行为的改变，逐渐变成习惯，以可见的方式施加影响力；

理念：内心真正接受安全管理不仅拯救生命，更能实现降本增效，与企业绩效保持一致；

专业：这里的专业不是说掌握具体标准、条款，更多是指的管理技巧、管理方法，以及本企业重大风险及相应管控标准。

支持和习惯是“行”，基本取决于理念和专业的“知”。知行合一才是最完美的解释。

善用和会用激励机制

要建立符合企业实际的激励机制，让追随领导的人更有激情，让更多人愿意追随领导。惩罚和威胁不是养成习惯的办法，养成习惯的最好的办法是引导和激励。激励机制的制定要遵循以下三个原则：

激励机制要具有社会性（SOCIAL INCENTIVE）

激励机制要强调及时性（IMMEDIATE REWARDS）

激励机制要关注过程（PROGRESS MONITORING）

后果管理

激励机制也是后果管理的一方面内容，强调对后果的期望是引导“下属行为”的最有效途径。这里我想强调的后果管理是“价值观”问题。价值观如果不一样，能力再强都不能留下，否则后患无穷。违背底线、对抗红线的行为从某种意义上讲就是对公司价值观的不认同，要顶格处罚。

以上即是“下属”行为习惯养成的“三板斧”，有了这三板斧，就有了建立一支能打胜仗的队伍的基础，再辅以业务上的技能培训以及先进的科技手段，一把手完全可以通过“高效能下属”获取结果。

系统性思维

未来是未知的，但未来以来，安全管理的重要性已经不容置疑，一把手们不仅要从方法上改变，更要在认知上改变。